Boreout en het doden van de tijd 

In een van mijn eerdere artikelen heb ik uitgelegd waardoor boreout in een werksituatie kan ontstaan. In veel gevallen is er sprake van te weinig werk, in andere gevallen van te weinig uitdagend en interessant werk en ook een combinatie van die twee elementen is mogelijk. Natuurlijk hangt de vraag of werk uitdagend en boeiend is, samen met de belangstelling, de vaardigheden en het niveau van de werknemer. Wat voor de een uitdagend en interessant is en hem voldoende prikkelt om gemotiveerd aan het werk te blijven, kan voor de ander dodelijk vervelend zijn. Maar het is aan het individu om te beoordelen, hoe hij of zij dat ervaart.

Als het werk op de een of andere manier niet bij jou past, te makkelijk voor jou is, of jou niet of onvoldoende aanspreekt, hebben we natuurlijk te maken met een ander probleem, als wanneer er simpelweg niets of veel te weinig te doen is op je werkplek. Je krijgt enkele uren om aan een bepaalde klus te besteden, maar het lukt jou prima om deze in de helft van die tijd of nog minder te doen. Je komt ’s morgens binnen en verneemt, dat er die dag helemaal geen opdrachten voor jou zijn en dat niet dagen, maar weken achter elkaar. Wat doe je in zo’n geval?

Rothlin en Werder(1) de twee Zwitsers, die het fenomeen boreout op de kaart hebben gezet, hebben daar zo hun theorieën over. Ze hebben een heel scala aan copingstrategieën op een rijtje gezet en die voorzien van opvallende benamingen.

Om jullie een indruk te geven, noem ik er enkele.

·         De uitsmeerstrategie houdt,  zoals het woord al zegt in, dat men het werk uitsmeert over een langere periode dan ervoor nodig is. Omdat de collega’s zo iemand kennen als een betrouwbare en vlijtige werker, kan hij erop rekenen, dat ze ervan uitgaan, dat hij alle tijd nodig heeft en houdt hij zo tijd over ter eigen besteding.

·         De strategische verhindering is een in mijn beleving bizarre en erg ingewikkelde manier van doen, als deze werkelijk voorkomt. Om het werk zo ver mogelijk voor zich uit te kunnen schuiven, kiest iemand voor bijvoorbeeld een bespreking ervan op een moment, waarop hij weet dat de ander niet beschikbaar is. Hem kan dan niets verweten worden: hij wilde het immers doen, maar met deze actie heeft hij weer wat vrije tijd gewonnen;

·         De aktentasstrategie houdt in dat na werktijd iemand ronddraagt met een lege aktetas om zo de indruk te wekken, dat hij zelfs ’s avonds thuis nog moet werken. Dit kan natuurlijk nauwelijks gecontroleerd worden,  maar die werknemers zouden hiermee willen suggereren, dat de passie voor hun werk zo groot is, dat zij er zelfs vrije tijd voor opofferen.

·         De pseudo-burnout strategie is de laatste uit de reeks, die ik hier wil vermelden. De werknemer roept steeds dat hij het verschrikkelijk druk heeft en er echt geen klus meer bij kan hebben. Ook dit is in veel gevallen niet te controleren.

Hoe Rothlin en Werder tot de formulering van deze en andere strategieën komen, is mij niet zo duidelijk. Ik neem aan, dat ze er onderzoek naar hebben gedaan. De conclusies stroken alleen totaal niet met mijn eigen bevindingen en ook niet met die uit een Oostenrijks onderzoek(2), dat ik in mijn boek verwerkt heb.

Dat laatste concludeert, dat boreoutslachtoffers over het algemeen heel integere, loyale mensen zijn, die – zeker in het begin – voor hun bedrijf gaan en er veel voor over hebben. Ze willen hun tijd  juist graag goed vullen met zinnig werk en o.a. zo betekenis geven aan hun leven. De genoemde strategieën wekken de indruk, dat deze werknemers eropuit zijn om zoveel mogelijk vrije tijd bij elkaar te stelen met hun coping gedrag.

Er zullen vast wel uitzonderingen bestaan, maar mijn ervaringen met dit soort mensen wijst juist uit, dat ze doodongelukkig en zelfs ziek worden, als ze lang achter elkaar veel te weinig te doen hebben.

Natuurlijk moeten ze wat verzinnen om de lege uren te doden. Ze kunnen moeilijk iedere dag opnieuw urenlang doelloos voor zich uit zitten turen. Natuurlijk surfen ze wel eens op het internet op zoek naar informatie voor privé doelen. Natuurlijk doen ze soms spelletjes op de computer.  Natuurlijk kappen ze de praatjes met collega’s niet extra snel af. Natuurlijk halen ze uit protest ook wel eens een streek uit. De meesten worden echter zo moe en mat van deze aanhoudende toestand, dat ze niet eens in staat zijn om een streek te bedenken. Bovendien schamen ze zich en voelen ze zich niet serieus genomen. Daarom zeggen ze  dat ze het druk hebben, of praten ze er helemaal niet over, waardoor hun situatie lang onbekend blijft voor de omstanders. Maar berekenend zijn de meesten niet.

Dat dat wel gesuggereerd wordt met de genoemde en andere strategieën, getuigt m.i. van weinig empathie voor boreoutslachtoffers. Het houdt het beeld overeind, dat veel van deze mensen laks en lui zijn en dat ze hun situatie grotendeels zelf bewerkstelligen, of opzettelijk  in stand houden voor hun eigen voordeel.

Misschien kun je hun kwalijk nemen, dat ze de situatie stilzwijgend laten voortbestaan, maar er zijn talrijke redenen te noemen, waarom ze dat doen. Ze zijn bang voor ontslag, voor een reductie van hun werktijd en dus ook een salarisreductie. Ze solliciteren, maar vinden geen passend ander werk, of opereren in een zo smal marktsegment, dat ze bij voorbaat al weten geen passend ander werk te kunnen vinden en zo zijn er nog wel meer redenen te noemen. Privé redenen ook. Ze hebben bijvoorbeeld al hun energie nodig  voor hun persoonlijke omstandigheden en problemen, waardoor ze het werk maar laten zoals het is.

Vanzelfsprekend blijven ze verantwoordelijk voor hun eigen welbevinden, maar ik zou het hun wel gunnen, dat ze op wat meer begrip, empathie en hulp mogen rekenen. Tenslotte lost hun vertrek uit hun bedrijf niets op, als op hun plek vervolgens iemand anders wordt gestationeerd, die daar ook weer weinig of niets te doen heeft.

 Unterfordert, Philippe Rothlin, Peter Werder, Redline Verlag München, 2014 (1)

 Boreout, Elisabeth Prammer, Springer Wiesbaden, 2013 (2)